Cuatro reflexiones sobre liderazgo

En mi trayectoria profesional he tenido la suerte de gestionar y liderar equipos muy diversos. De todos ellos me he llevado momentos especiales y grandes experiencias. Pero quizás mi reciente etapa como presidente de Telefónica en Latinoamérica haya sido la más enriquecedora. Por eso me he animado a escribir estas líneas.

En estos casi mil días he tenido la enorme suerte de contar con un gran equipo en Latinoamérica. Asumimos un reto enorme: consolidar a la región como el motor de crecimiento de Telefónica. Y lo logramos, ya lo creo. Liderar este equipo ha sido una responsabilidad, a la vez que una satisfacción. Y de este periodo me quedo con las siguientes anotaciones sobre liderazgo:

1. Misión y metas. Fue muy importante comunicar nuestra misión a todos los empleados de las unidades de negocio, así como informar del papel que cada uno jugábamos en la consecución de las metas. La versión interna de este blog, los cafés que tomaba con colaboradores cuando viajaba a los países varias veces al mes, o las cumbres con mis directivos LatAm fueron herramientas muy útiles. También fue clave el papel de los líderes y responsables de áreas a la hora de compartir la información con sus equipos.
2. Ejercer el liderazgo día a día. Una vez que tenemos los objetivos a vista y que todos sabemos lo que tenemos que hacer, es crucial estar cerca del equipo, en la cubierta del barco viendo la operación y el mar que la rodea. El trabajo en equipo es mucho más que la suma de las individualidades, lo que requiere apoyo, anticipación, conversación y colaboración.
3. Lograr los objetivos. Cada trimestre compartía con mi equipo en Latinoamérica un breve mensaje en el que hacía balance de los resultados. De cómo iba el negocio, dónde íbamos bien y dónde teníamos que poner más madera. Telefónica siempre ha cumplido sus compromisos, y los que trabajamos en ella llevamos dentro esa premisa.
4. Sentir los colores. Ya se llame orgullo de pertenencia, motivación o compromiso, sentir los colores es clave para liderar. Tener clara esta idea es muy importante. Por eso concluyo este post con un vídeo que grabé para mi equipo en su día, hablando precisamente de este asunto. Como veréis, se me ocurrió hacerlo desde un sitio en el que yo me siento especialmente orgulloso de trabajar en Telefónica.

Muchas gracias, y ojalá que vuestros comentarios enriquezcan mis reflexiones.

El pavo de Taleb y la búsqueda de lo improbable

Nassim Taleb es un inversor heterodoxo. Su tesis es que hay que vender los eventos probables y comprar los improbables, porque las personas sobrevaloramos lo probable y subestimamos lo improbable. Sus opiniones alcanzaron fama y fortuna con la crisis del 2008, porque entonces tuvieron lugar eventos muy improbables cuyo rendimiento fue muy alto. Taleb es además un divulgador de cierto éxito, con varios libros, dos de los cuales Fooled by Randomness (2005) y, sobre todo The Black Swan (2007) le han proporcionado distinción y reconocimiento.

Las analogías zoológicas de Taleb han aumentado este año con su nuevo libro Antifragility (2013) en el que aparece la historia del pavo. Si basamos nuestras expectativas de futuro en la extrapolación de los datos del pasado, correremos la misma suerte que el pavo del día de Acción de Gracias. Si eres el pavo, los datos te indican que cada día el criador te da de comer y te procura hacer la vida agradable para que engordes. Pero la extrapolación a varios años de esas condiciones se revela errónea el día del sacrificio, que primero produce en el pavo asombro e incomprensión (¿no es ésta la misma mano que hasta ayer me alimentaba?) y acto seguido le aplica un desmontaje biológico irreversible (que es el lenguaje de los consultores para decir que hemos matado el pavo).

La industria de las telecomunicaciones tiene hoy mucho que ver con el pavo de Taleb. Si extrapolamos los productos estrella, los servicios dominantes, las empresas de éxito y las estrategias ganadoras es más probable que improbable que nos equivoquemos, porque los datos del pasado que nos sirven para extrapolar el futuro proceden de un mundo que ya no existe y los datos del nuevo se están formando y “aún es pronto para formarse una opinión”. Para los “fragilistas” como llama Taleb a los extrapoladores, el mundo es comprensible, mensurable, predecible.

Como al pavo lo engordan todos los días no puede concebir que un día lo puedan sacrificar. Confunden la ausencia de prueba con la prueba de ausencia. Las empresas que anticipan su futuro computando el presente no se dan cuenta que la imagen que ven de su futuro es, como la del pavo, la suya propia reflejada en la hoja del cuchillo del carnicero.

¿Quién es nuestro carnicero? ¿Por dónde podemos salirnos del corral para evitar el día de Acción de Gracias?. Lo que sabemos es que nuestro futuro no está escrito, ni podemos esperar que nuestros expertos actuales nos lo anticipen. Quizá si entendemos quién nos engorda hoy tan apaciblemente podamos evitar a tiempo el acero proverbial.

Slocum navegó un mundo global

Las hazañas humanas han reunido siempre a los espíritus más audaces con los esfuerzos más increíbles. Algo en nuestra naturaleza nos impulsa a buscar nuevas rutas e innovar nuevos métodos. Y la navegación, otra de mis grandes aficiones, es un buen ejemplo.

Dar la vuelta al mundo por mar fue uno de los sueños más ambiciosos desde que se demostró que la tierra no acababa en un precipicio marino. La expedición de Magallanes, finalizada por Elcano en 1522, quedó registrada como la primera circunnavegación del globo. Muchos de nosotros aprendimos esta gesta en la escuela en algún momento. Menos conocidas son, sin embargo, algunas de las aventuras náuticas que acontecieron en los quinientos años posteriores. De todas ellas, la que a mí me merece más admiración es la de un canadiense de Nova Scotia que creció en la costa ballenera del nordeste americano, a finales del siglo XIX, de nombre Joshua Slocum.

Slocum fue un marino que navegó las rutas comerciales entre Maine y Brasil y entre Massachusetts y Cuba hasta que en 1896, cuando contaba 52 años, decidió construir un velero y dar la vuelta al mundo. Fue así la primera persona que circunnavegó el globo en solitario. Empleó tres años en hacerlo. Su libro, Sailing Alone Around the World, es un clásico de la literatura de los navegantes oceánicos. Sobrevivió a temporales indescriptibles en Australia, vientos huracanados  en el estrecho de Magallanes y a salvajes agresivos en la Tierra de Fuego, de los que se defendía cuando estaba fondeado tapizando de chinchetas la cubierta de su velero, el Spray.

El mundo por el que Slocum navegó era un mundo global. Quizá el primero. En su libro nos habla de personas, costumbres y paisajes, pero no de pasaportes, permisos y cambio de moneda. Nuestro mundo es bastante más global que el de Slocum, pero a cada paso tenemos que hablar de restricciones y permisos y a pesar de que los bytes no conocen fronteras las personas que nos comunicamos con ellos cada día hablamos más de cómo ordenarlos, protegerlos, restringirlos o regularlos. El océano de Slocum es nuestro hiperespacio y los puertos a los que él fue arribando serían hoy los dispositivos. La analogía vale para indicar que el foco de la regulación no son los océanos ni los barcos, sino los puertos.

Y sin embargo, es en los océanos y no en los puertos donde los riesgos son mayores, y frecuentemente desconocidos. Joshua Slocum  zarpó de Boston en el Spray rumbo a Brasil el 14 de noviembre de 1909. Nunca se le volvió a ver.